精益创业读后感
《精益创业》读后感总结《精益创业》应该是每个创业者或许立异者必读的书。假如用一句话来表达“精益创业”的思想，应该是“你的愿景不重要，最快速最低本钱的找到商场需求最重要”。
精益创业读后感
《精益创业》读书笔记及思想导图
从精益出产联想并编写出精益创业的理论，相同的词便是“精益”，做什么都是相通的，不断打听做公司、干事乃至做人的道理，精益求精，就能不断突破本来的局限，但这个“道”没有定式，需求在举动中思考，思考中举动，这便是对这本书的感受。花了两天读完并做了思想导图，供参阅。
引言
创业便是某种办法的办理
精益创业的办法：
创业者无处不在：在充满不确认的状况下，以开放新产品和新服务为意图而树立的个人安排。
创业即办理
经证明的认知：新创企业的存在不仅仅是为了制作产品、赚取金钱、服务顾客，他们的意图更是为了学习了解怎么树立一种可继续的事务。
开发-测量-认知：新创企业的底子活动是把点子转换为产品，衡量顾客的反应，然后认识到是应该改弦更张仍是据守不移。
立异核算。
新创企业为什么会失利？
好的计划、牢靠的战略和深入的商场剖析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确认性。
运用传统办理办法无法摆脱困境后，创业者和投资者撒手不管，回到“想做就做"跟着感觉走的状况。新创企业的颠覆性、发明性和混乱的状况是能够加以办理的，或许确切地说，有必要加以办理。
榜首篇 愿景
榜首章 开端
制作业的开展是用高质量的实体产品出产来衡量的，而精益创业则选用不同的开展单元：“经证明的认知”。
不要以严厉定义的职能部门（比方商场、出售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求人们在各自特长的范畴作出体现。无妨考虑一下树立跨部门的团队，并在各阶段依据咱们所说的“认知的阶段性方针”负起相应的责任。
新创企业的方针在于弄明白到底要开宣布什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。
创业团队的沟通最重要，单纯寻求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”，只能是自娱自乐，团队的领导很重要，决议团队生死。
新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是轿车驾驭。
你需求的不是根据许多假定制定复杂的计划，而是能够经过转动方向盘进行不断地调整，这个进程称为“开发——测量——认知”的反应循环。
产品在优化进程中不断改变，称其为“调整引擎”（turning the engine）
创业的应战在于平衡一切这些活动，最老练的企业也有必要在立异上投入资源。随着公司的逐渐生长，改变的只是一系列作业中各种活动的不同组合。
第二章 定义
谁才是创业企业家？合适的团队架构、优秀的员工、对未来激烈的愿景，以及甘冒风险的勇气，所缺的是一种流程，把立异的原始资料转变为实在世界里的突破性成果。这个团队该做些什么？选用什么流程？怎么对各个阶段性绩效方针负责？
精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家进步新创企业成功的时机。
顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
napTax的故事：顾客提出是否能够在手机上完结“整个退税”的进程？——Intuit开发的，只要5个人的团队
培育创业企业家是高档办理层的责任。
Intuit 2002年大量投入只带来极少回报，继续立异方面力不从心。
创业者酷爱把自己的汗水结晶尽快面向商场的时机，酷爱让顾客决议而不是让领导者决议的时机。实在的问题出现在领导者和中层办理者身上，由于许多商业领导者是靠剖析获得成功的，他们以为自己是剖析师，他们的作业便是好好计划和剖析研讨，然后得出一个计划。这便是传统企业的方法，打破它很简单，便是要让产品尽快面向客户而不是领导，并倾听商场反应！
Intuit立异团队将TurboTax产品改动放在网站上，周末运转，周一读取结果，周二一大早得出定论，然后周四重建新的测验，并在周四晚上发布新的版别。这样的测验流程大大缩短了产品测验流程，并极快地获得客户的反应，“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个构思，而是将之注入企业文化和安排系统中，让团队以试验系统的速度行进并立异。”
第三章 学习
“学习”二字是书本里用以粉饰履行失利的惯用借口，它也是经理人无法完成承诺时的救命稻草。
为了完成愿景，咱们有必要清晰咱们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。咱们有必要了解顾客实在需求的是什么，而不是他们自己说要什么，或许咱们以为他们应该要什么。咱们有必要认清自己是否朝着可继续企业之路开展生长。
麦卡特夫规律：一个通讯网络的全体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中，只要你一部电话，它底子没有价值；只要当其他人也具有电话时，这个网络环境才有价值。
咱们的尽力有多少发明了价值，有多少被糟蹋了？这个问题是精益出产的糟蹋地点；学会预见糟蹋地点，并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
精益的思想办法把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是糟蹋。
正确看待新创企业出产力的办法：并不在于咱们开发了多少东西，而在于咱们的尽力换来多少经证明的认知。
用经证明的认知来减少对零的无畏造成的糟蹋。咱们需求展现的是，怎么不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的方针，不粉饰太平揄扬自己多么成功，而要凭咱们在产品开发上的尽力，走向成功。
新创企业要做的每件事，包含每种产品、每项功用、每次营销活动都被视为一次试验，用来获取“经证明的认知”。这种“认知”以何种办法保存并让团队其他人知道，很要害，否则会重复出现类似过错。
第四章 试验
Zappos网上鞋店经过初步测验寻找问题答案：商场对共同的网上购鞋体验有没有足够的需求？
创业者最重要的两个假定：价值假定和增加假定。“价值假定”（value hypothesis）衡量的是当顾客运用某种产品或服务时，它是不是真的完成了其价值；“增加假定”（growth hypothesis）是用来测验新顾客怎么发现一种产品或服务的。
产品开发的四个问题：
顾客认同你正在解决的问题便是他们面对的问题吗？
假如有解决问题的办法，顾客会为之买单吗？
他们会向咱们购买吗？
咱们能够开宣布解决问题的办法吗？
以上四个问题适用于许多场合，比方售前出售，首先是咱们清楚了解客户的问题是什么吗；咱们提供的产品是否是客户能承受并认可的；再有便是是否有竞赛对手参与其中，别人现已让客户有了更多的认同感；咱们给出客户答复是否满意客户的一切要求，而不仅仅是表面问题的答复。
成功不是完成一项产品功用；成功是学会怎么解决顾客的问题。
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第二篇驾驭
第五章 腾跃
Facebook前期生长中最打动投资人的两点：一是它的活泼用户耗费在该网站上的时间量。超越半数的用户每天都会拜访Facebook。（价值假定）第二个是它抢占开端几个大学校园的速度，2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在运用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。（增加假定）
每个商业计划都是从一系列假定开端的。因而，新创企业前期尽力的方针，应该是尽可能迅速地验证这些假定。
了解新产品或服务的榜首步，是从底子上确认它是“价值创建”，仍是“价值破坏”。（注意是“价值”而不是“赢利”）
泰平戏院：事务的增加时经过不断向投资人募款，以及大量付费广告获得的，却没有开宣布发明价值的产品。它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么会儿事。
丰田赛纳轿车调研：支配角色的是孩子，他们占有了车厢后的2/3部分，因而，孩子的要素至关重要，他们最关怀车内环境。
进行“继续立异”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的办法去考察顾客想要什么。
一切成功的出售方法，都要依托把截然不同的个体从其组成的全体安排中分解出来。（客户细分定位）
前期顾客接触的意图并非要寻找确切答案，而是在底子的大致层面，确认咱们了解潜在顾客，以及他们的问题。
顾客典型是一种假定，而非事实。
第六章 测验
最小化可行产品的意图则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。
前期运用者会用自己的幻想来添补产品的缺乏部分。
假如这种产品什么人都能用，那么作为前期用户又有什么好处？因而，任何超出前期运用者需求的额定功用或修饰，都是资源和时间上的糟蹋。
Dropbox：3分钟视频——》最小化可行产品
桌上美食
顾客才不介意某项功用花了多少时间开发，他们只介意这种功用是不是满意他们的需求。
第七章 衡量
一家新创企业的作业是：（1）严厉测量企业现在的状况，正视评价中提醒的现实本相。（2）设计试验，从而了解怎么让实在数据向商业计划中的抱负方针靠得再近些。
公司的增加率主要取决于三个要素：单一客户获利率、获得新顾客的本钱，以及现有顾客的重复购买率。
立异核算分三步走：榜首，运用最小化可行产品确认企业现在所处阶段的实在数据。冒烟试验：顾客是否有兴趣试用产品。第二，新创企业有必要尝试把增加引擎从基准线逐渐调至抱负状况；新顾客的“激活率”是增加的驱动要素。第三步：转型仍是坚持？
三个“可”的价值：可履行、可运用和可审查方针。
第八章 转型仍是坚持
四大“信仰腾跃”：
顾客要对注册交际网络有足够的兴趣。（登记）
Votizen要能验证顾客是已注册的选民。（激活）
在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中举动东西所招引。（保留）
运用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并召集他们参与公民事物。（引荐）
新创企业开端出现资金短缺的时分，他们有两种办法加长跑道：或减少本钱，或许筹措额定资金。
实在衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即底子改变商业战略的时机还有几次。
转型需求勇气：
虚荣指数会让创业者形成过错定论。
假如创业者没有一个清晰的条件假定，他简直不可能经历完整的失利，而未经失利的人通常很难产生冲劲儿。
许多创业者心存惊骇。每个新创企业都应该有一个讨论“转型仍是坚持”的惯例会议。
第三篇 加速
第九章 批量
父女装信封的故事 单件流
大野耐一的精益出产 运用普通功用的小型机器 小批量出产办法
丰田闻名的“安灯”拉绳：任何工人一旦发现任何问题，都能够拉绳恳求帮助，乃至停掉整条出产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业有必要具有的重要竞赛优势。
大批量的数量很简单随着作业时间延长而增加。每次要把批量向前推动往往会导致额定的作业、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来作业，试图把间接本钱降到最低。这种状况被称之为“大批量的逝世螺旋”。
第十章 生长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。
以往顾客推动可继续增加的办法主要有四种：
口碑相传
产品运用带来的衍生效应。
有资金来源的广告
重复购买或运用 “新创企业不会饿死，而会饱死”总有无数让产品变得更好的主意飘扬在半空，但现实是严酷的，大多数主意带来的改变微乎其微，只能算是产品优化罢了。
第十一章 习惯
每一个看似技术问题的底子原因是人的问题。“五个为什么”提供了讨论终究是什么人为问题的时机。举例如下：
为什么会停机？（由于超负荷，保险丝熔断。）
为什么会超负荷（由于轴承不行光滑。）
为什么不行光滑（由于光滑油泵不能有用抽压）
为什么不能有用抽压（由于油泵的旋转轴磨损作响）
为什么旋转轴会磨损（由于上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损） 像这样反复询问五次“为什么”，能够帮你找到问题的底子原因并加以改正。从一个技术毛病（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘掉放过滤网了）。
防止落入“五大罪行”的办法，是在剖析底子原因的时分，让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则没有参加会议的人最终会变成承担罪行的靶子。
让团队采纳两个准则：1。 对榜首次过错要容忍。2。不允许相同的过错产生两次。
第十二章 立异
成功的立异团队具有的三种架构特征：稀疏但稳定的资源；开发事务的独立权；与绩效挂钩的个人利益。
每个立异项目都会和老练项目抢夺各类资源，其中最稀缺的资源之一便是人才。
第十三章 结尾：根绝糟蹋
泰罗：《科学办理原理》办理准则：进步单个工人的出产力，破例办理（只研讨特别好喝特别坏的破例状况），标准化的作业使命，使命加奖金的薪酬系统，以及最重要的是，经过有意识的尽力，能够对作业进行研讨并将其改进。
“过去，人是榜首位的；未来，系统是榜首位的。”
咱们依然有用地做着过错的事。一切这些糟蹋中有多少份额是能够防止的？
最重要的是，咱们要根绝糟蹋人们的时间。
