精益创业读后感

原创 qilezhishi  2020-09-03 16:23  评论 0 条

精益创业读后感

《精益创业》读后感总结《精益创业》应该是每个创业者或许立异者必读的书。假如用一句话来表达“精益创业”的思想,应该是“你的愿景不重要,最快速最低本钱的找到商场需求最重要”。

精益创业读后感

精益创业读后感

《精益创业》读书笔记及思想导图
从精益出产联想并编写出精益创业的理论,相同的词便是“精益”,做什么都是相通的,不断打听做公司、干事乃至做人的道理,精益求精,就能不断突破本来的局限,但这个“道”没有定式,需求在举动中思考,思考中举动,这便是对这本书的感受。花了两天读完并做了思想导图,供参阅。

引言
创业便是某种办法的办理
精益创业的办法:
创业者无处不在:在充满不确认的状况下,以开放新产品和新服务为意图而树立的个人安排。
创业即办理
经证明的认知:新创企业的存在不仅仅是为了制作产品、赚取金钱、服务顾客,他们的意图更是为了学习了解怎么树立一种可继续的事务。
开发-测量-认知:新创企业的底子活动是把点子转换为产品,衡量顾客的反应,然后认识到是应该改弦更张仍是据守不移。

立异核算。
新创企业为什么会失利?
好的计划、牢靠的战略和深入的商场剖析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确认性。
运用传统办理办法无法摆脱困境后,创业者和投资者撒手不管,回到“想做就做"跟着感觉走的状况。新创企业的颠覆性、发明性和混乱的状况是能够加以办理的,或许确切地说,有必要加以办理。

榜首篇 愿景
榜首章 开端
制作业的开展是用高质量的实体产品出产来衡量的,而精益创业则选用不同的开展单元:“经证明的认知”。
不要以严厉定义的职能部门(比方商场、出售、信息技术、人力资源等)来组成公司,或是要求人们在各自特长的范畴作出体现。无妨考虑一下树立跨部门的团队,并在各阶段依据咱们所说的“认知的阶段性方针”负起相应的责任。
新创企业的方针在于弄明白到底要开宣布什么东西,它得是顾客想要的,还得是顾客愿意尽快付费购买的。
创业团队的沟通最重要,单纯寻求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”,只能是自娱自乐,团队的领导很重要,决议团队生死。

新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射,而不是轿车驾驭。
你需求的不是根据许多假定制定复杂的计划,而是能够经过转动方向盘进行不断地调整,这个进程称为“开发——测量——认知”的反应循环。
产品在优化进程中不断改变,称其为“调整引擎”(turning the engine)
创业的应战在于平衡一切这些活动,最老练的企业也有必要在立异上投入资源。随着公司的逐渐生长,改变的只是一系列作业中各种活动的不同组合。

第二章 定义
谁才是创业企业家?合适的团队架构、优秀的员工、对未来激烈的愿景,以及甘冒风险的勇气,所缺的是一种流程,把立异的原始资料转变为实在世界里的突破性成果。这个团队该做些什么?选用什么流程?怎么对各个阶段性绩效方针负责?
精益创业是一系列的实践,帮助创业企业家进步新创企业成功的时机。
顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。
napTax的故事:顾客提出是否能够在手机上完结“整个退税”的进程?——Intuit开发的,只要5个人的团队
培育创业企业家是高档办理层的责任。
Intuit 2002年大量投入只带来极少回报,继续立异方面力不从心。
创业者酷爱把自己的汗水结晶尽快面向商场的时机,酷爱让顾客决议而不是让领导者决议的时机。实在的问题出现在领导者和中层办理者身上,由于许多商业领导者是靠剖析获得成功的,他们以为自己是剖析师,他们的作业便是好好计划和剖析研讨,然后得出一个计划。这便是传统企业的方法,打破它很简单,便是要让产品尽快面向客户而不是领导,并倾听商场反应!
Intuit立异团队将TurboTax产品改动放在网站上,周末运转,周一读取结果,周二一大早得出定论,然后周四重建新的测验,并在周四晚上发布新的版别。这样的测验流程大大缩短了产品测验流程,并极快地获得客户的反应,“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个构思,而是将之注入企业文化和安排系统中,让团队以试验系统的速度行进并立异。”

第三章 学习
“学习”二字是书本里用以粉饰履行失利的惯用借口,它也是经理人无法完成承诺时的救命稻草。
为了完成愿景,咱们有必要清晰咱们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。咱们有必要了解顾客实在需求的是什么,而不是他们自己说要什么,或许咱们以为他们应该要什么。咱们有必要认清自己是否朝着可继续企业之路开展生长。
麦卡特夫规律:一个通讯网络的全体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中,只要你一部电话,它底子没有价值;只要当其他人也具有电话时,这个网络环境才有价值。
咱们的尽力有多少发明了价值,有多少被糟蹋了?这个问题是精益出产的糟蹋地点;学会预见糟蹋地点,并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
精益的思想办法把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是糟蹋。
正确看待新创企业出产力的办法:并不在于咱们开发了多少东西,而在于咱们的尽力换来多少经证明的认知。
用经证明的认知来减少对零的无畏造成的糟蹋。咱们需求展现的是,怎么不受诱惑,摆脱那些虚荣浮夸的方针,不粉饰太平揄扬自己多么成功,而要凭咱们在产品开发上的尽力,走向成功。
新创企业要做的每件事,包含每种产品、每项功用、每次营销活动都被视为一次试验,用来获取“经证明的认知”。这种“认知”以何种办法保存并让团队其他人知道,很要害,否则会重复出现类似过错。

第四章 试验
Zappos网上鞋店经过初步测验寻找问题答案:商场对共同的网上购鞋体验有没有足够的需求?

创业者最重要的两个假定:价值假定和增加假定。“价值假定”(value hypothesis)衡量的是当顾客运用某种产品或服务时,它是不是真的完成了其价值;“增加假定”(growth hypothesis)是用来测验新顾客怎么发现一种产品或服务的。

产品开发的四个问题:
顾客认同你正在解决的问题便是他们面对的问题吗?
假如有解决问题的办法,顾客会为之买单吗?
他们会向咱们购买吗?
咱们能够开宣布解决问题的办法吗?
以上四个问题适用于许多场合,比方售前出售,首先是咱们清楚了解客户的问题是什么吗;咱们提供的产品是否是客户能承受并认可的;再有便是是否有竞赛对手参与其中,别人现已让客户有了更多的认同感;咱们给出客户答复是否满意客户的一切要求,而不仅仅是表面问题的答复。
成功不是完成一项产品功用;成功是学会怎么解决顾客的问题。
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第二篇驾驭
第五章 腾跃
Facebook前期生长中最打动投资人的两点:一是它的活泼用户耗费在该网站上的时间量。超越半数的用户每天都会拜访Facebook。(价值假定)第二个是它抢占开端几个大学校园的速度,2004年2月4日创立,到了当月月底,近3/4的哈佛学生都在运用它,而它没有在营销和广告上花过一分钱。(增加假定)
每个商业计划都是从一系列假定开端的。因而,新创企业前期尽力的方针,应该是尽可能迅速地验证这些假定。
了解新产品或服务的榜首步,是从底子上确认它是“价值创建”,仍是“价值破坏”。(注意是“价值”而不是“赢利”)
泰平戏院:事务的增加时经过不断向投资人募款,以及大量付费广告获得的,却没有开宣布发明价值的产品。它粉饰成功的表象,让自己看上去像那么会儿事。
丰田赛纳轿车调研:支配角色的是孩子,他们占有了车厢后的2/3部分,因而,孩子的要素至关重要,他们最关怀车内环境。
进行“继续立异”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”,他们会用“现地现物”的办法去考察顾客想要什么。
一切成功的出售方法,都要依托把截然不同的个体从其组成的全体安排中分解出来。(客户细分定位)
前期顾客接触的意图并非要寻找确切答案,而是在底子的大致层面,确认咱们了解潜在顾客,以及他们的问题。
顾客典型是一种假定,而非事实。

第六章 测验
最小化可行产品的意图则是开启学习认知的流程,而不是结束这个流程。
前期运用者会用自己的幻想来添补产品的缺乏部分。
假如这种产品什么人都能用,那么作为前期用户又有什么好处?因而,任何超出前期运用者需求的额定功用或修饰,都是资源和时间上的糟蹋。
Dropbox:3分钟视频——》最小化可行产品
桌上美食
顾客才不介意某项功用花了多少时间开发,他们只介意这种功用是不是满意他们的需求。

第七章 衡量
一家新创企业的作业是:(1)严厉测量企业现在的状况,正视评价中提醒的现实本相。(2)设计试验,从而了解怎么让实在数据向商业计划中的抱负方针靠得再近些。
公司的增加率主要取决于三个要素:单一客户获利率、获得新顾客的本钱,以及现有顾客的重复购买率。
立异核算分三步走:榜首,运用最小化可行产品确认企业现在所处阶段的实在数据。冒烟试验:顾客是否有兴趣试用产品。第二,新创企业有必要尝试把增加引擎从基准线逐渐调至抱负状况;新顾客的“激活率”是增加的驱动要素。第三步:转型仍是坚持?

三个“可”的价值:可履行、可运用和可审查方针。

第八章 转型仍是坚持
四大“信仰腾跃”:
顾客要对注册交际网络有足够的兴趣。(登记)
Votizen要能验证顾客是已注册的选民。(激活)
在一段时间后,已认证身份的顾客会被网站中举动东西所招引。(保留)
运用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友,并召集他们参与公民事物。(引荐)
新创企业开端出现资金短缺的时分,他们有两种办法加长跑道:或减少本钱,或许筹措额定资金。
实在衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数,即底子改变商业战略的时机还有几次。
转型需求勇气:
虚荣指数会让创业者形成过错定论。
假如创业者没有一个清晰的条件假定,他简直不可能经历完整的失利,而未经失利的人通常很难产生冲劲儿。
许多创业者心存惊骇。每个新创企业都应该有一个讨论“转型仍是坚持”的惯例会议。

第三篇 加速
第九章 批量
父女装信封的故事 单件流
大野耐一的精益出产 运用普通功用的小型机器 小批量出产办法
丰田闻名的“安灯”拉绳:任何工人一旦发现任何问题,都能够拉绳恳求帮助,乃至停掉整条出产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业有必要具有的重要竞赛优势。
大批量的数量很简单随着作业时间延长而增加。每次要把批量向前推动往往会导致额定的作业、返工、延误和干扰,所以每个人都想以更大批量来作业,试图把间接本钱降到最低。这种状况被称之为“大批量的逝世螺旋”。

第十章 生长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。
以往顾客推动可继续增加的办法主要有四种:
口碑相传
产品运用带来的衍生效应。
有资金来源的广告
重复购买或运用 “新创企业不会饿死,而会饱死”总有无数让产品变得更好的主意飘扬在半空,但现实是严酷的,大多数主意带来的改变微乎其微,只能算是产品优化罢了。

第十一章 习惯
每一个看似技术问题的底子原因是人的问题。“五个为什么”提供了讨论终究是什么人为问题的时机。举例如下:
为什么会停机?(由于超负荷,保险丝熔断。)
为什么会超负荷(由于轴承不行光滑。)
为什么不行光滑(由于光滑油泵不能有用抽压)
为什么不能有用抽压(由于油泵的旋转轴磨损作响)
为什么旋转轴会磨损(由于上面没有过滤器,以致金属碎屑掉进去造成磨损) 像这样反复询问五次“为什么”,能够帮你找到问题的底子原因并加以改正。从一个技术毛病(熔化的保险丝)转向了人为失误(有人忘掉放过滤网了)。
防止落入“五大罪行”的办法,是在剖析底子原因的时分,让每个受问题影响的人齐聚一堂,否则没有参加会议的人最终会变成承担罪行的靶子。
让团队采纳两个准则:1。 对榜首次过错要容忍。2。不允许相同的过错产生两次。

第十二章 立异
成功的立异团队具有的三种架构特征:稀疏但稳定的资源;开发事务的独立权;与绩效挂钩的个人利益。
每个立异项目都会和老练项目抢夺各类资源,其中最稀缺的资源之一便是人才。

第十三章 结尾:根绝糟蹋
泰罗:《科学办理原理》办理准则:进步单个工人的出产力,破例办理(只研讨特别好喝特别坏的破例状况),标准化的作业使命,使命加奖金的薪酬系统,以及最重要的是,经过有意识的尽力,能够对作业进行研讨并将其改进。
“过去,人是榜首位的;未来,系统是榜首位的。”
咱们依然有用地做着过错的事。一切这些糟蹋中有多少份额是能够防止的?
最重要的是,咱们要根绝糟蹋人们的时间。

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